4月18日，国家统计局公布，我国一季度国内生产总值（GDP）27.01万亿元，同比增长4.8%，这个数字低于国家预期的5.5%年度增长目标。
这一统计结果意味着，我国的工业增长速度放缓，企业生产经营难度增加，失业率上升，就业难度增加。
当下，新冠肺炎疫情和乌克兰危机，使经济发展环境面临的复杂性、不确定性、严峻性不断上升。在这百年不遇的世界大变局中，没有谁能独善其身。
那么，对正在受到新冠疫情和国际局势影响的中国企业来说，需要思考的最关键问题应该是：“我们现在能做什么？”对这个问题，有以下几个选项：
①结束生意，然后离开；②努力把成本降到最低，使企业活的时间更长一些；③坐等疫情结束，然后忽略它。即使将来还会面临这样的情况，依然选择躺平；④立即革新短期和长期的商业模式。
面对这几个选项，相信绝大多数人都会选择第四项——商业模式革新。有句话说得好：“沿着旧地图，找不到新大陆。”只有勇于变革，才能成就未来。
那么，商业模式革新到底“革”的是什么呢？荷兰国际商业模式咨询公司（BusinessModel，Inc.）创始人帕特里克·范德皮尔在与罗兰·维恩、贾斯汀·洛基茨、马尔滕·范利绍尔合著的《商业模式革新——为客户创造全新价值的六大方法》这本书中给出了革新方案。
作者创作这本书的初衷是：面对新冠疫情带来的困扰和挑战，协助企业和公司探索新的商业模式。书中例举了很多不同类型的公司和企业在遇到危机时如何去调整，如何进行商业革新的案例。
丘吉尔说过：“不要浪费任何一次危机。”每一次危机的出现，都催生了新的商机。比如，突如其来的新冠疫情使在线教育一夜之间完成了数年都未能完成的进化。
企业想要革新，想要抓住商机，就要学会商业模式变革的思维模式和内在逻辑，以及需要掌握相应的方法和工具。那么，到底什么是商业模式革新呢？
作者指出，经过深思熟虑和系统性改变，提升与客户的相关性和为客户创造更多的价值，你的组织因此而成长，就是商业模式革新。
简单地说，商业模式革新就是一个进化的过程。以往我们学习其他成功企业的商业模式案例，只是学到了别人的例子，却没办法直接抄作业，这是因为我们没有思考这个例子背后的原因。
这本书把案例变成了规律，通过不同的规律帮助我们去探索商业模式背后的逻辑和思考，以及怎样实现这些逻辑和思考。
书中根据商业模式的六大规律，提炼了六种不同的商业模式革新方法。通过丰富翔实的案例，辅以简明易懂的商业画布作为工具，带领读者一步一步体会革新、了解革新，以及如何革新。
商业画布01服务革新——从产品到服务
对于一个产品，以前我们一般采用零售门店或者直销的方式，把产品卖给客户。我们更多的是从销售的角度来思考问题，最多只是做到售后服务而已。这是传统的产品销售模式，是一次性模式。
在传统模式中，我们很难确定客户未来还会不会买这个产品。服务革新，就是不能只是销售一个产品，而要从服务的角度进行革新，将传统模式变为服务模式，与客户进行长期合作。服务模式就是把消费者变成硬件订阅会员。
比如，书中讲了一个1美元剃须俱乐部的案例。男士们几乎每天都要用剃须刀，如果突然发现没有刀片了，除了去便利店购买，没有更好更快的购买方式，而且剃须刀的价格也不便宜。
DollarShaveClub公司创始人，在经历了几次刮胡子时没有刀片可用的情况后，想到了1美元剃须俱乐部这个点子。
他们在YouTube上发表视频宣布：“每个月只要1元钱，我们就能把优质的剃须刀送到你的门口。”他们的做法是，只要客户用1美元订阅了剃须刀服务，他们就会按时送货上门。
这个视频发布的第一天，就有1.2万人订阅了这个服务并加入了俱乐部。新的剃须刀给男士们带来了更好地体验，为他们节约了购买时间，也让他们养成了定时更换刀片的习惯。当然，这个革新最赚钱的部分是客户后续会不断购买刀片。
现在，1美元俱乐部已经实现了扩张，他们不仅仅提供剃须刀，还增加了十几种男士产品，为超过万个订阅用户提供服务。
这就是典型的服务革新，我们不只是卖产品，而是让客户通过订阅服务来跟我们合作，把一次性的销售收入，变成订阅收入。
1美元俱乐部商业画布02利益相关者革新——从股东到利益相关者
利益相关者革新是说我们从股东商业模式到利益相关者模式的改变，要确保所有利益相关者，包括客户、员工、合作伙伴、社会和投资者，同时创造价值。简单说就是有钱大家赚。
联合利华CEO保罗·波尔曼认为，一个只追求股东利益最大化的企业，将无法维持下去。他说：“我一直认为企业存在的原因是为社会服务。毕竟，如果不能解释我们为社会做了什么有意义的事，社会为什么要留我们在身边呢？”
联合利华旗下的产品众多，从立顿红茶到肥皂、洗发水、沐浴露、牙膏等等，世界上大约有三分之一的人每天都使用这些产品。
当我们从超市的货架取走一瓶洗发露，对中国联合利华来说，就牵动了家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、个商超和经销商。
联合利华基于共享繁荣的理念，为了让客户满意，他们把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
在《商业模式革新》中，作者以商业画布的方式，详细讲解了联合利华从股东到利益相关者的商业模式革新。书中其他几个案例，也很好地说明了从股东到利益相关者革新的必要性。
03数字化革新——物理实体到数字化
数字化革新的核心是如何利用数字技术来推动价值创造，并将这种价值传递给当前的新客户群。简单地说，就是将线上和线下结合，为客户带来更好的购物体验。
在《商业模式革新》中，作者用瓦尔比派克（WarbyParker）眼镜公司的案例，讲解数字化革新的意义。
瓦尔比派克的创始人之一尼尔·布鲁门萨在飞机上丢了一副价值美金的眼镜，因为买不起新眼镜，他的学习都受到了影响。因此他决心进入眼镜行业，做出更好、更便宜的眼镜。
眼镜行业其实是一个成本很低，利润很高的行业。但因为它需要一层层的服务，从制造商、到零售商、到验光服务等等各种的环节，导致价格不断地攀升，再加上门店费用，眼镜成了高消费的产品。
瓦尔比派克从数字战略开始，他们绕开了传统渠道，自己设计、自己采购原材料、自己加工。然后让顾客在线上试戴，挑选镜框。
配近视镜是需要验光的，所以，瓦尔比派克将线上和线下连在了一起。他们只租一个很小的门店给顾客验光，然后帮助顾客在线上完成购买。
这就为顾客节省了一大笔钱，在高档眼镜店卖美元的眼镜，瓦尔比派克只卖95美元。到年，公司市值达到12亿美元，成了眼镜市场的领导者。
瓦尔比派克商业画布04平台革新——从管道到平台
平台革新是这样一种商业模式战略：它旨在将有需要的人与有供应的人联系起来，为双方带来利益。比如淘宝、京东、